企業再生sell&leaseback tag:www.adv-partners.com,2010://6 2008-06-13T07:24:59Z Movable Type 3.33-ja 事業内容 tag:www.adv-partners.com,2007://6.480 2012-12-20T02:56:16Z 2008-06-13T07:24:59Z

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■　弊社の特徴

経営に困窮した企業に訪問し、経営者の方々とのご相談のなかで、よくお聞きするのは、
「知り合いの弁護士や税理士に相談すると破産や、
会社の整理を進められ、 再生とは程遠い答えであった」とか
「リスケジュールのみでその他の打つ手は、ないと言われた」、
「コンサルタントに相談すると本に書いてあるような答えだけで相談料を払い、
これでは、書店で本を買ったほうがよかった」などです。

当社では、あらゆる方法を考え経営者の方々に再び企業家として挑戦していただける場づくりを
理念として実態に則した計画を提案いたします。
つまり、なんとしても再び企業できるように、
また経営者の方々の意欲と挑戦心を最大限にいかせられるように考えます。
大きさや、かたちを変えても経営者として活躍し続けられる再生を目標とします。
そして、当社アドバンスパートナーズの代表である私も起業、
倒産、再生した一人として、その経験と実績を余すことなく皆様にご提供いたします。

企業経営の一から十までを知っている生き証人（経験者）として
知識だけではない実体験を持つのが当社の大きな特徴です。


財務のデューデリジェンス（財務の事実、実態の調査と把握）

企業経営が苦しい場合、どの企業も財務帳票が事実と異なる場合が多々あります。
これでは、本来の数字が把握できず、再生計画を立てるにもままなりません。
事実を反映した財務諸表の再構築をし、その企業の現在の実態を確実に表す作業です。

資産のデューデリジェンス（資産の現在価値の調査と把握）

どの企業も設備、建物、不動産な規模の大小にかかわらず資産をもっています。
その現在価値を調査、把握します、企業再生には、
欠かせない資産のオフバランスに取り組むために、
真に事業に絶対必要な資産と 優先順位の低いものとを
取捨選択するための調査をおこないます。

完全オーダーメードの再生スキームの構築

苦しい現状を解決するための最善の戦略を構築します。
経営者の心情や背景を十分理解した上で、
企業経営者の方々と気持ちを共有し同じ目線で、
共に考えて行きます。
また、当社と提携関係にある弁護士、司法書士、税理士、
ターンアラウンドマネージャーと、
リーガルチェック（適法監査）も含め、
慎重かつ迅速に戦略を実行します。

■　事業再生の流れ


▲画像をクリックして頂くと、その説明へとリンクします。

企業再生sell&leaseback 資金ショート回避・倒産防止

●財務会計のディーデリジェンス
　 BS、PL、月次試算表、CFの見直し、作成。
●新規融資
　 新規融資を獲得するための戦術策定と実行をします。
●リスケジュール
　 借入金の返済計画を変更し、手元資金を潤沢にする。
●瀬戸際の戦術
　 手形不渡りのリスクを回避し、優先順位に基づいた出入金計画。
●保証人対策
　 保証債務関係の調査とリスク回避計画。
<$MTBlogName$> 新規融資を勝ち取るには？ <$MTBlogName$> リスケジュールを実現するには？ <$MTBlogName$> 借入が受けられる極意

企業再生sell&leaseback 経営存続可能な型造り

黒字経営ができる企業体制の構築
営業利益が確保できる企業の『かたち』をつくる…。
赤字企業から黒字企業を抜き出し、その部門（コアコンピタンス）で
経営存続できる体制をつくる
↓
債務と事業を分離する新体制（新会社設立など）をつくる。
↓
抵当権のついた、事業に必要不可欠な資産（店舗、工場、社長の自宅など）を
任意売却で当社が買い受ける。
↓
新会社は、当社から必要不可欠な資産（店舗、工場、社長の自宅など）を
リースし、事業を継続する。
↓
新会社は、複数年黒字経営を行い、ファイナンスが可能になった時点で
その資産を購入（買い戻し）する。
↓
資産をもった収益可能な企業が生まれる。（企業再生）
↓
旧会社は、債務償却をめざす。

企業再生sell&leaseback BS経営が中心の強い会社づくり

自己資本の向上によって、真に強い会社を目指す、中長期計画の作成。
経営理念の構築と全社員の認識共有。

■　実際に、当社が企業再生した事例

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任意売却
の事例へ		 会社分割
の事例へ		 民事再生
の事例へ		 会社分割
の事例へ		 債務圧縮
の事例へ		 事業整理
の事例へ
]]> アドバンスパートナーズの商標登録 tag:www.adv-partners.com,2008://6.839 2011-02-28T09:44:42Z 2008-05-02T06:58:50Z ｢セールアンドリースバック｣と「ターンアラウン... 商標登録　セールアンドリースバック 商標登録　ターンアラウンダー

｢セールアンドリースバック｣と「ターンアラウンダー」は、アドバンスパートナーズ株式会社の商標登録です。

]]> アドバンスパートナーズの商標登録

商標登録　セールアンドリースバック
商標登録　ターンアラウンダー
｢セールアンドリースバック｣と「ターンアラウンダー」は、アドバンスパートナーズ株式会社の商標登録です。
]]> 当社はSRC（事業再生支援協会）の会員企業です。 tag:www.adv-partners.com,2007://6.803 2010-12-20T02:55:35Z 2008-05-02T06:58:51Z SRCとは、企業再生を支援する専門家ネットワーク集団です。 事業再生に関わってい... 事業再生に関わっている専門家の英知を集めて、中小企業を再生させ、地域経済の活性化に貢献する事を目的としています。

▲SRC（事業再生支援協会）へ]]> ■　当社はSRC（事業再生支援協会）の会員企業です。

SRCとは、企業再生を支援する専門家ネットワーク集団です。
事業再生に関わっている専門家の英知を集めて、中小企業を再生させ、地域経済の活性化に貢献する事を目的としています。

▲SRC（事業再生支援協会）へ]]> 第145号　社長の経営哲学その3（事業と商売） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1287 2010-07-29T04:26:07Z 2010-07-29T04:26:07Z 直前2回で事業と商売の違いを感覚的に記述しましたが、もう少し深掘りします。 どの企業の経営者や経営幹部も新規事業や新年度事業計画を組むときの考え方として、 売り上げ−原価―経費＝利益 と言う方程式で考えますが、それぞれのファクター（売り上げ、原価、経費）で詰めに詰めて考えます。 つまり、 売り上げ＝いつ、どこで、だれが、いくらで、どれだけを 原価＝だれから、いくらで、どのくらい、いつ、どのようにして 経費＝だれを、いくらで、いつからいつまで、何時間を、どれだけで と言うように３つのファクター（売り上げ、原価、経費）だけでも数字に影響する要因はこのくらいに細分化されます。 ３つのファクター（売り上げ、原価、経費）に対し、５つくらいの因子があり、 条件で言うと５×５×５＝１２５通りの利益があるということになります。 これだけのケースがあると絶対に利益がピタリと合うということはありえません。 よって、計画上は（掛け目）で調整します。 ９掛け（90パーセント）、８掛け（80パーセント）、７掛け（70パーセント）と言うようなことです。 つまり中小企業にしても大企業にしても大なり小なり事業計画の最後の決定は9掛け、 8掛け、7掛けと言うような非常にアバウトなことになっているというのが実態でしょう。 このように事業計画を積み上げ方式（掛け算）で利益を考えるよりも中小企業の場合は、 まず、 １、一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？ ２、それはいくつの商いで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？ ３、だれとだれで一ヶ月に○○○万円を儲けられるか？ ４、一年中できるか？若しくは何ヶ月できるか？ というような足元から固める発想も必要です。 私が何を言いたいのかを要約すると、 「社長は、事業計画を積み上げ方式（掛け算）で作っても良いが、 これはあくまでもバーチャルであり、実際にだれがやるのかと言うような 足元から固める発想が必要不可欠である」と言いたいのです。 よく計画を作るときに、実際にいない社員の人数をカウントしたり、 出来るか否かわからない社員の実績を予定したりして数字上の「売り上げ−原価―経費＝利益」を算出しますが、 たいがい外れます。 結局は、社長が考える「足元から固める発想」の方が「当たらずも遠からず」ではないでしょうか。 つまり計画とはバーチャルであり、実際は今あるものしか使えないという事実は曲げられないからです。 第144号　社長の経営哲学その2（事業と商売） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1286 2010-07-29T04:24:53Z 2010-07-29T04:24:53Z 前回の「事業計画」のつづきです。 さて、どんなに少ない人数で起業したときでも、 また多くの従業員がいる企業を承継したときでも、確かに「事業計画書」はあるべきであり、必要です。 しかし、もっと大切なことがあるのです。 それは、 「この商品やサービスは売れるか？」ということです。 何百ページの「事業計画書」や、有名な経済総研の「SWOT分析」よりも、 たった一言「売れるか？」の方がはるかに重要です。 勘違いを招いては困りますので繰り返して説明いたしますと、 何百ページの「事業計画書」や、考え抜いた「事業計画」、 また「過程」と「考え方」を社員全員で共有するための「事業計画」は必要不可欠であるが、 それよりも大切なことは、「この商品やサービスは売れるか？」という問いに 社長がいかに真剣に考えているか、ということです。 このシンプルな問いこそ「商売」の原点であり、 その原点が「見えない」から何百ページの「事業計画書」を作っているのなら大きな間違いです。 多くの経営者が社員総出で多くの手間とお金を掛けてたいそう立派な「事業計画書」を作り時には 全社員を集め「事業計画発表会」のようなことをしますが、これはこれで重要なことでしょう。 社員総出であすのわが社の計画を作るのですからこれほど尊いことはありません。 しかしそれよりも「この商品やサービスは売れるか？」という問いの方が大切なのです。 私が言いたいことは、 経営者が「この商品やサービスは売れるか？」の問いを最も大切に考えることよりも、 何百ページの「事業計画書」を作るのが大切に思っているなら大きな間違いだと言いたいのです。 誤解を恐れず極論を言いますと、 経営者は「事業＝事業計画」を練るよりも「売れるか？」の感覚を研ぎ澄ませていただきたいと言うことです。 優先順位で言うと 「売れるか？」の感覚　＞　「事業＝事業計画」ということです。 そして、 「売れるか？」の感覚は、「顧客の気持ち」に直結しているのです。 自己満足で自社の「事業計画書」を作るよりも、「売れるか？」を一途に考えることは、 絶えず「顧客の気持ち」を考えることとダブります。 この「顧客の気持ち」を解ってこそ事業が成り立つのです。 百ページの「事業計画書」は必要ですが、 その前に「売れるか？」を一途に考え、絶えず「顧客の気持ち」を念うことこそ商売の原点なのです。 第143号　社長の経営哲学その１（事業と商売） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1282 2010-07-15T06:15:09Z 2010-07-15T06:15:09Z どの企業の社長も自身の経営哲学があります。 ご自身、起業した時を思い出してください。 最初に会社を起こし、何らかのビジネスモデルを用いて、 ほんの数人の社員で始めたというパターンの方が多いのではないでしょうか？ 二代目や三代目で会社を継承したと言う場合はその会社の規模にもよりますが、 既に従前からのビジネスモデルが在ったと思います。 それを改善、改良していまのビジネスモデルになってきたのでしょう。 どこのビジネスセミナーや有名社長の講演会や出版物を読んでも、 言っていることや書いてあることの手順は、 １、 ビジネスモデルを練って ２、 そのモデルに数字と日付を入れ ３、 具体的に行動計画を作成し ４、 やる気と勇気を持って実行し ５、 一定期間が済んだら予実績を対比しつつ振りかえって計画を練り直し ６、 次の期間に向けてまた行動する まさに　プラン→ドゥ→チェック→アクション　のサイクルを回せというようなことや １、 企業理念は ２、 行動指針は ３、 経営目標は と言うようなことが多いのではないでしょうか これは正に、「事業計画」であって企業が「事業」に取り組むときに必ず必要な「過程」と「考え方」です。 そして、上記の事柄があまりにも当たり前すぎてだれも疑うことも無く、 また勉強すればするほど「事業」に取り組むときに必ず必要な「過程」と「考え方」を大事にします。 確かに企業＝組織であった場合、「過程」と「考え方」を全員で共有することは必要不可欠です。 しかし、会社を起業するとき、つまりまだあなたの会社が「赤ちゃん」のときは、必要なのでしょうか？ つづく 第142号　永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその6（発想） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1280 2010-07-07T23:35:06Z 2010-07-07T23:35:14Z いま政府では事業予算削減のため事業仕分けという作業の真最中です。 従来通り、各省庁で予算立てをして官僚と大臣がこれを提案し、 それぞれの専門議員がばったばったと切ってゆくというやり方です。 端から見ているといかにも議員が官僚を仕切っていると言うように見え ビジュアル的には民主党のアピールは大成功かもしれません。 しかし中小零細企業では、はたして正解でしょうか？ ある種、政府や大企業は超ダイナミックな改革は不可能でしょう。 なぜなら護らなければならない生活や命の数があまりにも多いからです。 逆に言うと大企業は、今ある経費をいかにして減らすかと言う発想しかなく ０から事業を再考すると言うことがほとんど不可能なのです。 例えば、政府が予算が無いと言う理由で健康保険の国民負担率を倍にすることは無理ですし、 所得税率を倍にするというのも無理なはなしです。 また、トヨタ自動車が今年中に国内工場を全部閉鎖すると言うようなことも無理な話です。 しかし、我々中小零細企業は、それが出来るのです。 まず、物理的に考えると超ダイナミックな改革は可能です。 しかしそれを邪魔するのは、社長の精神的なあきらめです。 前置きが長くなりましたが、中小零細企業の場合、 大企業と違ってどんな大胆な改革でも実行できる可能性が高いと言うことなのです。 今の会社で利益が出るようにするためには「なにをしなければならないか？」と言うことは、 ほとんどの社長は知っていますが、色々なしがらみがあって「それ」に取り組めないのです。 極端なことを誤解を恐れずに言うと 「もしも自社の借入がなかったら ＝ 返済しなくてよければ」今の事業が成り立つか？ という問いに対して、成り立つと言える会社は再生可能と言うことなのです。 一度、みなさんも真剣に上記の問いをお考えください。 第141号　永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその5（心の自信） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1278 2010-07-01T04:31:45Z 2010-07-01T04:31:45Z 企業再生を進める過程で多くの社長さんが悩む問題があります。 それは、いわゆるいい人ほど感じることかもしれません。 本当に経営に困窮し、一時は毎日どうやって死のうか、駅のホームに立ち、 列車が来るとふと線路に飛び込みそうになる自分が怖いというような日々を乗り越え、 社長自身が再生するという強い意思をもって、我々と一丸となり、 再生スキームをこなしていると言うときから、ある程度一段落したときに、感じる不安感です。 それはなんでしょうか？ 再生を決意した心の流れを整理すると、 返せない借金がある 　↓ 自殺するより生きて家族や社員を守る 　↓ 取引先等に迷惑をかけないで再生したい 　↓ 経済人として必ず復活する 　↓ 借入先（金融機関）までは返せない と言うように生きる自信を取り戻し、家族や社員、取引先に迷惑が、かからなかったとしても、 銀行への借入が残り、それが法的（銀行の経済的合理性）に問題なかったとしても、 「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。 元々返せない借金があったから再生したわけです。 つまり、だれかに（金融機関）に迷惑をかけたことには、違いないのです。 逆に言うと「返せない借金」があるから再生したわけで、 再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。 なにもこれは開き直っているわけではなく、死んだほうが家族や社員を悲しませ、 且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので「だれかに（金融機関）に迷惑をかける」という究極の選択をしたのです。 では、冒頭に申し上げた「ある程度一段落したときに、感じる不安感」とは、なんでしょうか？ それは、再生しても「だれかに（金融機関）に迷惑をかけた」と言う事実が人として自分を許せないのです。 でもそのとき「返せない借金」があり、「踏み倒した借金がある」という事実は消し去りようがないのです。 では、そんなとき人間としてどんな考え方ができるのでしょうか？ 私は、人間の価値観（生き方＝目標）に順序をつけると １、 多くの人から尊敬に値すると認められる人 ２、 自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人 ３、 自分の事しか考えられない人 ４、 生きる自信が無く死んでしまう人 大まかに言うとこんな順序になります。 もしもあなたが「多くの人から尊敬されたい」という目標を持つなら、 消し去りようが無い事実は大きく圧し掛かり晴れることがありません。 しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると 企業再生　＝　力強く生きてゆく　ということかもしれません。 では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか？ 間違いも正解もない、あなたしだいと言うことです。 そんな中でわたしの考えを言わしていただきますと 「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができたなら 「多くの人から尊敬に値すると認められる人」なる努力をします。 「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに 「多くの人から尊敬に値すると認められる人」をかんがえてもしょうがないと思うからです。 私は人生とは日々階段を登るようなものであり10段登ると11段目がきて、 11段登るとまた次の段がくる。実際これは苦労かもしれませんが死ぬまで修練できる場が人生なら、 死ぬまで人間は成長できるし、またこれを楽しめばいいと思うのです。 一度や二度失敗しても「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になりたいと思っていると 目の前に階段は現れるでしょうし、気持ちがあれば登ればいいのです。 実際、「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは「どれだけ多くの陰徳を積んだか」 と言うことかと私は考えます。 この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは日々瞬間瞬間おとずれているはずです。 第140号　永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその4（正義） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1276 2010-06-24T04:31:29Z 2010-06-24T04:31:29Z 前回のつづきです。 まず、「何が正しかったか？」について考察してゆきます。 今回の企業再生では、弁護士が再生のスタッフに入ったことにより大方の コンプライアンス（法令順守）は守られています。 守られたことを箇条書きにすると、 １、 債権者に対し極大返済（最大限の弁済）が出来ている。 ２、 債務者は経営者の個人資産弁済を含めて最大限の弁済をした。 ３、 債権者＞従業員の雇用の確保＞企業継続による取引先の連鎖倒産回避の優先順位で再生がなされた。 ４、 新会社であるB社の新規必要資金がC社から調達できた。 ５、 A社と保証債務的に見て無関係のB社が生まれ、債務と事業の分断がなされた。 次に、「何が間違っていたか？」を考えます。 １、B社の新社長は、C社の幹部であり、事実上せっかく再生したB社は、C社に乗っ取られた。 ２、A社の元社長は、B社の一般社員という建前で、今まで通り経営者をやっていたが C社に認められずB社にいられなくなった。 ３、A社の元社長は、職をなくし現在無職で職探しをしているが高齢のためなかなか困難である。 以上、間違っていたこと、何が正しかったこと、を列挙しました。 いえる事をまとめると、 1- 企業再生においてオリジナル（元々の会社）の社長の優先順位はない。 2- 法令に反する資金（隠し金）は使えない 3- 再生する場合、資金援助するスポンサーが必要 この3点が結論です。 これをまともに守って再生すると最悪の場合、企業再生に成功しても、 上記の結果のごとくライバル企業に「乗っ取られる」のです。 社長が長年思い入れをもって育ててきた会社がいとも簡単に取られてしまいます。 では、どうすればよいのでしょうか？ 1、2、3を守る（守る＝守った形をつくる）ようにすればよいのです。 中小企業である自社を守るのも、捨てるも、乗っ取られるも、社長のあなた自身にかかっています。 ただ知識として様々な企業防衛手段を知らなければ、こんな不幸はありません。 どうか我々と一緒に企業再生について勉強してください。 あなたの会社と社員と社長自身のために。 第139号　永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその3（正義） tag:www.adv-partners.com,2010://6.1274 2010-06-17T05:00:17Z 2010-06-17T05:00:17Z 企業再生のシチュエーション＝場面を想像してみてください、その会社（A社）の社長はあなたです。 そして、資金繰りに困窮し知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談しています。 起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。 １、知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。 　　　　　　　▼ ２、再生スキーム（計画）を考える。 　　　　　　　▼ ３、A社の事業と債務を切り離す方向で再生を図ることにした。 　　　　　　　▼ ４、A社の事業を引き継ぐために事業譲渡を受ける会社をB社として設立させる。 　　　　　　　▼ ５、B社の社長はA社の幹部にした。 　　　　　　　▼ ６、A社からB社への事業譲渡対価を弁護士やターンアラウンダーと相談し、彼らの知り合いの公認会計士で算定したが、たいした額ではなかった。 　　　　　　　▼ ７、A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと公認会計士と共に債権者（銀行）に訪問しA社からB社への事業譲渡を説明し、A社からは、資産の売却による代金、A社からB社への事業譲渡対価等、最大限の返済をすることを約束した。 　　　　　　　▼ ８、B社を再生会社として運営することとしているが当初運転資金の必要はいらない予定であったが売り上げ減少により運転資金が必要となった。 　　　　　　　▼ ９、B社は新設会社であるため金融機関からの借入は難しい、B社の関係者のなかでまとまった資金を持った人はいなかった。 　　　　　　　▼ １０、A社の社長は「隠し資産」を持っていたが弁護士の意見で法令違反になるといわれ、弁護士の紹介でスポンサーとしてのC社を紹介され、運転資金を資本金として出資してもらった。 　　　　　　　▼ １１、B社がスタートしてA社の元社長もB社の一般社員という建前で今まで通り経営者をやっていた。ある種、企業再生が成功した気がしていた。後は、B社の業績がよければ企業再生は成功だと思っていた。 　　　　　　　▼ １２、それから数ヶ月してC社から臨時株主総会開催の提案があった。 　　　　　　　▼ １３、行われた株主総会の決議で、B社の社長は、一般社員に降格され、B社の新社長は、C社の幹部に変更された。 　　　　　　　▼ １４、A社の元社長もB社の一般社員という建前で今まで通り経営者をやっていたが、B社の新社長であるC社の幹部から退職を迫られている。 ある一面では、この会社の企業再生は、大失敗ですが、A社の元社長の利害を考慮しなければ、大成功になります。 次回は何が間違っていたか？何が正しかったか？について考察して行きます。 つづく 第138号　永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその2 tag:www.adv-partners.com,2010://6.1273 2010-06-10T04:03:59Z 2010-06-10T04:03:59Z 数年間の困窮期間を経ると、どの経営者も本来の目的や優先順位がぶれてくるものです。 元々苦しい経営状況のなかで、重要事項にたいして「ぶれ」が出てくるといわゆる 「どっちもつかず」ということになり最悪の結果をむかえやすくなります。 そんな中で、社長として究極の優先順位のひとつは、「社長」か「社員」です。 解りやすいように例をあげて説明しますと、 非常に資金繰りが苦しい12月をイメージしてください。 今月は社員にボーナスを支給する約束をしています、また4月の昇給は今回をふくめて長い間実施していません。 12月は、売掛金の回収は多いのですが、ボーナスの支給予定は月の前半で売掛金の回収は、月末です。 しかし売掛金の回収は予定であり、確定の金額ではありません。 そして、翌月の月初には仕入れの支払いがあります。 12月の売掛金の回収が予定通りであれば、月初の仕入れの支払いはできますが、 もしも売掛金の回収が予定よりも少なければ月初の仕入れの支払いは出来ず、1月の売り上げが大きくダウンします。 社長は困り果てて幹部の社員に相談しました、、、、、、、、、、、 こんなシチュエーションのとき、社長のあなたならどうするでしょうか？ 選択肢は、 １、 予定通りボーナスを支給する。 ２、 予定通りボーナスを支給するが、12月の売掛金の回収が予定より少なかったとき社員にボーナスを返してもらう。 ３、 売掛金の回収が少なかったら困るのでボーナスは1月に遅らせる。 ４、 ボーナスは中止して、数ヵ月後、ボーナス分のキャッシュフローが出来たときに、そのボーナス金額に幾分かの増加をして支給する。 ５、 当分の間、ボーナスはなかったことにする。 これは、紛れもなく優先順位の問題です。 会社の経営継続か、社員の生活継続かの決断です。 しかし、この問いには、答えはありません。 つまりこの答えが経営者の姿勢であり考え方であり、全てが正解です。 例えば、１、2のようにボーナスを支給したら社員のモチベーションは上がりますが 会社の経営継続は保証できません。 また４，５のようにすると会社の経営継続は出来ますが社員のブーイングは避けられません。 これこそ経営者の選択であり、どちらでも良いのです。 しかし、絶対に行ってはいけないのは「ぶれる」ことです。 会社の経営継続を優先したら、退職希望社員がでても諦める達観が必要です。 また社員の生活継続を優先したら社長はポケットマネーをだしてでも、 もしそれが無かったら闇金に借りてでも会社の経営継続をしなければなりません。 要は、社長はこの解としてどちらでも良いのですが、 普段から自分の考え方を決めておき「いざ」という時に迷わないことが肝心なのです。 第137号　永続する中小企業とは？再生時の社長の考え方についてその1 tag:www.adv-partners.com,2010://6.1266 2010-05-27T09:24:25Z 2010-05-27T09:24:25Z ある種、企業再生に取り組まなければならない企業の社長のマインドは、絶望感が蔓延しています。 それも再生スキームがおぼろげながら見えているとまだしも、月末の手形が決済できない、 銀行にどうやってリスケジュールのお願いをしようかと言う段階では、 自分は世界の不幸を一身で引き受けていると言うようなものではないでしょうか。 しかし、本当は違います。 会社を起業し、ほんの数人から始め、その業界の平均的な規模に成長するまでは、 その社長にとって「達成感」のほうが「不安感」よりも大きいことと思います。 しかし、その会社がその業界有数の規模や、その地域での大手企業となると、話は別です。 常に大きな不安が付きまとい、その不安を解消するために日々努力し、 次々に手を打ち、実際に施策を実行すると言うようなものです。 実際に気持ちの上では、一瞬の「達成感」と99パーセント「不安感」ではないでしょうか。 山登りに例えるなら、登山経験の無い者が、 はじめて六甲山（標高900m関西の山でハイキングに向く）に登った時や、 夏の富士山や日本のアルプスに登ったときは「不安感」のようなものは、まず考えられません。 しかし、それが冬の富士山なら話は別です。 またこれがチベットの高山や、ヨーロッパのアルプスでは、不安と言うよりは、「命がけ」となります。 私が、申し上げたいのは、企業再生しなければならない事態に陥った場合、 本人は地獄の底に落ちた気分でしょうが、実際は登山の途中で転がり落ちて登りはじめまで下がった ということです。 また、転がり落ちた原因もすでに明白です。 転がり落ちないように もう一度来た道を登ればいいのです。 たしかにあなたの企業規模が大きいほどやるべき作業は多いのですが、 中小零細企業の場合はさほどでもないと言うことです。 例えるなら、高い山に始めて登る「不安感」と、今まで登った山をもう一度登るのとは どちらが不安でしょうか？ そして、今まで登ってきた山があなたの会社です。 なぜ失敗したか解っていますし、もう一度起業時に立ち返って考えればいいのです。 おそらく、企業再生に取り組まなければならない社長は、 「もう一度起業時に立ち返って」という意味や手法が理解しがたいかも知れませんが、 我々がコンサルティングします。 最後に言いたいのは、未踏峰の山に登るよりも、登った山をもう一度登るほうが 「簡単」で「気楽」ということであり、成功確率は、登った山をもう一度登るほうが はるかに高いということです。 企業再生において社長はいかなる時もぶれない「心持」が必要ですがその裏づけとして、 登った山をもう一度登るほうが「簡単」で「気楽」という信念があると必要以上に 「ビビリ」がなくなり平常心を保てるでしょう。 第136号　永続する中小企業とは？オリジナリティーその2 tag:www.adv-partners.com,2010://6.1264 2010-05-20T06:04:51Z 2010-05-20T06:13:29Z 前回、オリジナリティーについて矢沢氏の例を引用して書きましたが、 今回はもう少し掘り込みたいと思います。 今の経済状況が、もしも右肩上がりならこんな「オリジナリティ」と言うことは、 考える必要がありません。 なぜなら、生産にしろ、販売にしろ、企画にしろ、何をとっても一番の会社が勝つからです。 例えば、販売なら一番の販売力、小売店なら一番の品数、販売店面積、 生産なら文字通り生産高、生産コスト、などなど、言ってみれば 一昔前の（といっても20年前ぐらいですが）スーパーのダイエーや、百貨店のそごうのようなものです。 右肩上がりの時代は一番大きい者が勝ち、それはどの業界でも同様でした。 しかしこれが逆の右肩下がりの時代になるとその一番大きい者が一番早く絶滅するということです。 その証拠にダイエーもそごうも屋号はあるものの資本や経営陣はまったくの別会社になっています。 ですから、今の時代、中小企業はある意味でチャンスなのです。 答えも実にシンプルです。 ＊ 他社に無い何かがあるかどうか　＊ 全ては上記にかかっています。 ひとつ例を挙げます。 もしもあなたが動物園を経営していると仮定してください。 それは、かなりド田舎の規模も小さく不便なところにある動物園です。 もしもそんな動物園に「双頭の鷹」がいたならどうでしょうか？ 世界各国から来園者の大津波となるでしょう。 これは、すこし現実離れしていますが、こんな発想です。 たとえば、パンダと記念撮影できる、コアラを抱っこできる、虎に馬乗りできる、 象の鼻と腕相撲できる、こんな発想（人が考えないこと）です。 逆に、牛の乳を搾れる、ウサギを触れる、ヤギにえさを与えられる、 こうなると何の驚きも無くどこでもやっていることです。 要は、「ひとのやらないことをやる」であって 「人がもっているものを自分ももつ」とは絶対にちがうのです。 「もしもあなたの経営する動物園に「双頭の鷹」がいたなら」をイメージしてください。 勝つキーワードは「他にないもの」「だれもやってないこと」です。 第135号　永続する中小企業とは？オリジナリティー tag:www.adv-partners.com,2010://6.1262 2010-05-13T06:05:38Z 2010-05-13T06:05:38Z 昨日、夜遅くにテレビを見ていますと「矢沢永吉」の特集番組をしていまして、 私も深夜までついつい見入ってしまいました。 その番組は、「還暦」を迎えた矢沢永吉の東京ドームコンサートのメイキング番組でした。 そして還暦＝60歳を迎えた矢沢氏が、そのコンサートのトークで言っていた フレーズの中で気になった一言がありました。 それは、「俺は、日本ではじめての60歳を超えたロックンローラーだ」と言っていたことです。 実際は、もっと高齢のロッカーは、いるでしょうが、 あそこまで「現役」のロッカーは、矢沢氏の他はいないのではないででしょうか。 それほど彼の「動きと声」は、「現役」と言うにふさわしいものでした。 結局、私が感じたのは、あれほど「かっこよさ」にこだわった人は、 彼をおいて他にないと言うことです。 ですから矢沢氏が「俺は、日本ではじめての60歳を超えたロックンローラーだ」と言っても 誰も文句を言わないのではないかと思いました。 さて、前置きが長くなりましたが日本で矢沢永吉は、ただひとりで、 彼に似た歌手すらいないということです。 それは彼の道程や生き様の凝縮がそのように感じさすのかも解りませんが、 少なくとも似た人もいません。 おそらく、矢沢氏は、頂点と言う意味で似た人がいないということでしょうが、 これを中小企業に置き換えると、よくも悪くも、あなたの会社は、 あなたの商圏で他社と比べて、似た会社が、有るか無いかということが大変重要なことになります。 わずかでも他社に無い「オリジナリティー」をつくりそれを育てる。 「オリジナリティー」と言っても簡単には作れないでしょうが、 何らかのサービスや製品、価格等のファクターのなかで、 一点でも他社に無い点をつくり、それを増やし育てて行く。 そんな積み重ねが生き残る条件です。 高度成長期は、自社よりも優れた会社を「ベンチマーク」し、 それをそっくり真似ると言うような戦術もあったかもわかりません。 しかし、今は残念ながら「右肩下がり」の時代なのです。 なにより大事なことは「他社に無いものがある」ということです。 解らなくなったら矢沢永吉を思い出してください。 あの歳で結構しんどいと思いますが、彼が普通の60歳だったとしたら、 多少歌が良くても東京ドームは満員にはなりません。 あの声、体型、動きを維持するのにどんな努力があるのでしょうか？ 考えただけでもしんどいですね。 しかし、あなたは、矢沢永吉ではありません。 あなたの商圏で他社と比べて、ちょっとでも「他社に無いもの」を考え、 増やし育ててください。もしもそれを消費者が支持したなら あなたの会社の発展は「未来永劫」に近づくでしょう。 第134号　企業再生とは何か？その７ tag:www.adv-partners.com,2010://6.1255 2010-05-06T04:13:13Z 2010-05-06T04:13:24Z 前回までの6回で「肝」＝「必須条件」というかたちで、 １,営業利益 ２,新会社の設立 ３,資金繰り という3つの肝をお話いたしました。 そして今回は 必須条件4＝債権者対策 です。 企業再生の過程で新設法人設立可能で、その新設法人の営業利益が黒字で、 資金繰りが回ったとしたら、これはその新設法人が存在可能と言うことです。 しかし、旧会社はおそらく金融機関に対する残債務が多くあることと思います。 今回はその対策方法です。 仮に旧会社（元々の会社）をA社とします。 A社の残債務に相対する残債権をもつ金融機関（銀行）をB銀行とします。 そしてA社の新設会社をa社とします。 まず、B銀行の立場で考えると 1：A社は残債務を完済せよ　＞　2：a社はA社の残債務を引き継げ 上記1、2ですとB銀行も残債権の取りこぼしがなく大満足です。 しかしこれですと、A社は新設会社のa社を作った意味がありません。 そこでA社は、 １：A社は残債務を返せません　＞　２：A社をa社に載せ変えたいa社はA社の残債務を引き継がない 上記１、２ですとA社は大満足ですがB銀行は許しません。 結局、1、2と１ ２ は平行線で妥協点がありません。 もしもA社が強引にa社に事業を乗せ変えたとしたら、B銀行はどんな報復手段があるのでしょうか？ １、 抵当権、根抵当権を取っている担保不動産の売却依頼→競売申し立て→競売に依る　抵当権の実行 ２、 その他A社所有不動産の差し押さえ→競売申し立て→競売に依る回収 ３、 A社所有資産の差し押さえ→返済訴訟 ４、 A社及びA社の役員に対する債権者破産申し立て ５、 A社への貸し金に対してそれが詐欺行為であったというA社及びA社役員に対する損害賠償訴訟 このようにB銀行の報復手段は１〜５まで可能です。しかし一般的には４、５は大変稀なことです。 このままですとらちが明きませんので、A社は、B銀行と話し合います。 いわゆる債権者交渉です。話の流れを以下に示しますと ア：B銀行からは「残債務を全額返済せよ」の一本調子です。 ↓ イ：A社は今即時に破産した場合のB銀行への返済（配当）額をB銀行に提示します。 ↓ ウ：B銀行への返済（配当）額よりも多い額を事業譲渡対価として A社の事業をa社に譲渡させてもらいます。 ↓ エ：a社はA社に事業譲渡対価を支払い、A社はそれをB銀行に返済します。 結果として、B銀行は、A社が破産したときのB銀行に対する配当○○○万円よりも 配当○○○万円＋事業譲渡対価△△△万円となり、 a社に事業譲渡したほうが、回収金額が多くなることによって合理的経済性の名の下に、 A社からa社への事業譲渡が可能となる。 しかし、A社からa社への事業譲渡に関して、以下の大義が必要です。 １、 A社の雇用をできるだけ確保し、失業者を一人でも少なくする社会貢献。 ２、 A社の取引先の不渡り、支払い不能をできるだけ回避し、 　　 連鎖倒産等を最小限にする社会的貢献。 ３、 A社が倒産することによってそのサービス（納品等）が無くなり一般社会への影響がある 　　 （例：その地域に一軒しかなく、替わりの無い必要不可欠な店がなくなる）。 ４、 債権者にとって最大限の回収となり、債権者がその株主等から損害賠償訴訟を 　　 提訴される懸念が無い。 ５、 A社の代表取締役若しくは、その一族から私財提供等の最大限の協力があり、 　　 役員やその一族が財産隠匿など詐害行為、偏頗弁済等の問題が全く無い。 ６、 コンプライアンス（法令順守）において、A社、a社、その役員などにおいて、一切問題ない。 上記、１〜６を守った上で、再生の必須条件 （１営業利益　２新設会社設立　３資金繰り）を満たせば必ず企業再生は１００パーセント成功します。 しかし、大半の場合は、条件面で多くの欠落がありますが、それを補って成功に導くのが ターンアラウンダーの腕と言うことになります。 また、実際には、経営者やその家族にとって、５や６が問題となります。 つまり、債権者としては会社や社員を守ってあげる代わりに経営者は、 経営責任の意味を含めて私財提供等最大限債権者に債務返済に協力すると言うのが前提です。 「虎は死んでも皮残す」の諺のように本人（虎）は犠牲と成り代りに 会社（皮）や社員は残してあげようと言うことです。 何かそう言うことが、経営者として潔いと言うような「美意識」が日本文化の中にはあるかもしれません。 いったん失敗したら「死んで償う＝表に出てくるな」というような風潮があるのも事実です。 しかし、上記のA社も含めて日本の９９パーセント以上は、中小零細企業で、 その社長は、多くのリスクを取ながら起業した人々なのです。 先ほどの話で言うとa社の社長は誰ができるのでしょうか？ たまたま、A社の社長が高齢でその子息に事業継承を考えていたとしたら a社の社長を子息にさせるのは千歳一遇の機会かもしれません。 しかしそんな場合以外A社の幹部がa社の社長を請け負うでしょうか？ 大半の場合はNGです。社長以外リスクを取る人は少なく貴重な存在なのです。 コンプライアンス上、いったん失敗したら「死んで償う＝表に出てくるな」ということは、理解できます。 しかし、日本の大半が中小零細企業であるなかで、そんな社長を「殺したら＝表社会に出られなくしたら」 いったい日本経済は、だれが牽引するのでしょうか？ 金融機関のサラリーマン社員が、法令を盾に、社長を現実社会から抹殺しようとするのです。 起業経験もない金融機関のサラリーマン社員、つべこべ言われるのは心苦しいことですが、 企業再生の局面では、このコンプライアンスの問題と、だれが社長をするのか という現実問題をバランスさすことが実は、真の必須条件かもわかりません。